Welche Führungsstile gibt es?

Unter den vielen Faktoren, die für den Erfolg eines Unternehmens von zentraler Bedeutung sind, nimmt der Führungsstil einen besonderen Platz ein. Grundsätzlich bestehen verschiedene Möglichkeiten der Ausübung von Führung. Welche Methode den meisten Erfolg bringt, hängt von den inneren wie auch den äußeren Umständen ab. Nicht jede Führungskraft ist für den autoritativen Führungsstil persönlich geeignet. Gleiches gilt für andere Führungsstile.

Auf der anderen Seite spielen aber auch die Branche sowie die Aufgaben und die Zusammensetzung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle bei der Frage, welcher Führungsstil zur Anwendung kommen sollte. Nicht zuletzt hat außerdem die wirtschaftliche Situation des Unternehmens einen entscheidenden Einfluss darauf, wie die Führung im Unternehmen ausgeübt werden sollte. Als Vater der klassischen Führungsstile gilt Kurt Lewin (1890-1947). Dieser unterschied zwischen vier Formen der Führung in einem Unternehmen:

• Autoritär
• Kooperativ
• Laissez-Faire
• Karitativ

Autoritärer Führungsstil

Das entscheidende Merkmal des autoritären Führungsstils eine Abgrenzung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in einem klaren Ober- und Unterordnungsverhältnis. Max Weber (1864-1920) sprach hierbei von einem autokratischen bzw. tradierenden Führungsstil. Charakteristisch ist vor allem die alleinige Entscheidungs– und Weisungskompetenz des Vorgesetzten. Auf Seiten der Mitarbeiter bestehen keine Kontrollrechte. Die

erteilten Aufgaben sind jeweils weisungsgemäß zu erledigen. Diese klare Zuweisung der Verantwortung führt zu einer schnellen Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Andererseits lassen sich Fehler im Laufe von Prozessen oft erst deutlich später erkennen, das Mitdenken der Mitarbeiter im Rahmen dieses Führungsstils so gut wie keine Rolle spielt oder sogar explizit unterwünscht ist.

Kooperativer Führungsstil

Charakteristische Kennzeichen des kooperativen oder demokratischen Führungsstils ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen. Verantwortung für die Erledigung von Aufgaben behält man nicht zentral in einer Hand, sondern delegiert es zusammen mit den Aufgaben. Anmerkungen zum Gesamtprozess und eigenständige Anpassungen im Detail sind in diesem Rahmen meist ausdrücklich erwünscht. Diese Form der Mitbestimmung führt dazu, dass man die Kontrolle von oben in weiten Teilen durch eine Selbstkontrolle der Angestellten ersetzt. Entscheidungen nehmen auf diese Weise zum Teil mehr Zeit im Anspruch, weil über die Aufteilung der Aufgaben zunächst diskutiert wird. Andererseits setzt die Delegation von Verantwortung bei den Führungskräften Kapazitäten frei, die beim autoritären Stil für die Kontrolle der Arbeiten bis ins Detail verwendet werden müssen. Lesen Sie hier alles zum Thema Selbstkontrolle.

Laissez Faire

Aus dem Französischen übersetzt bedeutet dieser Ausdruck: „machen lassen“. Genau darum geht es bei diesem Stil der Mitarbeiterführung. Diese erhalten keine klar umrissenen Anweisungen zu ihrer Arbeit, sondern lediglich eine Zielvorgabe. Wie das jeweilige Ziel erreicht wird, wird dem Mitarbeiter überlassen. Die Führungskraft gibt in diesem Rahmen lediglich das Ziel vor und stellt die zur Erreichung des Ziels notwendigen Mittel zur Verfügung. Dank der großen Freiräume für die einzelnen Mitarbeiter können diese ihre individuellen Stärken besser zur Entfaltung bringen. Andererseits kann dieser Führungsstil aber auch rasch zu einer Orientierungslosigkeit führen.

Das gilt vor allem dann, wenn es sich bei den definierten Zielen um zu weit in die Zukunft gerichtete Aufgaben handelt. Wirklich sinnvoll ist dieser Führungsstil deshalb nur in bestimmten Feldern. Dies betrifft etwa hoch bezahlte Facharbeiter mit besonderem Spezialwissen, in deren Tätigkeitsfelder die Führungskraft keinen fundierten Einblick hat. In diesem Fall würde das Diskutieren der einzelnen Arbeitsschritte vor allem Reibungs– und Zeitverluste generieren. Vor einem Hintergrund ist es tatsächlich sinnvoll, lediglich das Ziel gemeinsam zu definieren und die Ausarbeitung der Fachkraft in Eigenregie zu überlassen.

Karitativer Führungsstil

Beim karitativen Stil steht im Rahmen der Führung das Wohl der Mitarbeiter im Zentrum des Interesses. In diesem Rahmen gibt der Vorgesetzte weniger Weisungen, als dass er den Angestellten zuhört. Bei diesem Ansatz stehen nicht die Aufgaben, sondern immer der Mensch im Mittelpunkt. Die Ermunterung und Förderung der Mitarbeiter ist das vorrangige Anliegen. Diese werden zu eigenständigem Arbeiten und zur Entwicklung individueller Lösungen ermutigt und in ihrer beruflichen Entwicklung gezielt gefördert. Problematisch an diesem Führungsstil ist vor allem, dass der Fokus nicht auf die ökonomisch relevanten Ziele gerichtet ist. Exzessiv betrieben kann dieser Stil daher ein Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage bringen, die letztendlich zur Gefährdung derjenigen Arbeitsplätze führen, für die der Aufwand betrieben wurde.

Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten

In der klassischen Lehre wurde beim Führungsstil vor allem die Führungspersönlichkeit betrachtet. inzwischen wird dagegen mehr auf das Verhalten der Führungskraft eingegangen. Entsprechend hat sich die Palette der Führungsstile in der Forschung erweitert. So entwickelten etwa Robert A. Blake und Jane Mouton die Idee vom richtungsbezogenen Führungsstil. Bei diesem Modell wird die Orientierung nach Aufgaben auf der x-Achse und diejenige nach den Mitarbeitern auf der y-Achse bewertet.

Eine flach verlaufende Linie bedeutet in diesem Zusammenhang daher ein hohes Maß an Sachorientierung. Der sogenannten gruppenbezogene Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn würde dagegen eher zu einer steil ansteigenden Linie führen. Bei dieser Variante wird auf die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter gezielt eingegangen. Anders als beim karitativen Führungsstil geht es dabei aber um die Nutzung persönlicher Stärken zum Voranbringen des jeweiligen Projekts.

Weitere Theorien

Wesentlich einheitlicher wird die Anleitung von Mitarbeitern im Rahmen der transaktionalen Führung vollzogen. Bei diesem Modell stellt die Führungskraft lediglich klar, welcher Aufgaben vom Angestellten erwartet werden und welche Vorteile dieser im Erfolgsfall erwarten darf. Demgegenüber setzt die transformationale Führung darauf, etwas im Innenleben der Mitarbeiter zu bewegen. Die Motivation zur Fokussierung auf das gemeinsame ökonomische Ziel wird durch die Vermittlung von Werten und Idealen versucht, welche die Führungskraft dann auch vorzuleben hat.

Die inzwischen als überholt geltende Kontigenztheorie beschäftigte sich dagegen mit den Grundlagen der Persönlichkeit der Führungskraft und deren Beziehungsverhältnissen zu den einzelnen Mitarbeitern. Das Full Range of Leadership Model konzentriert sich auf eine Verbindung von transaktionaler sowie transformationaler Führung mit den Grundsätzen des Laissez Faire.